Lean czyli szczupłe zarządzanie

Co to znaczy być firmą Lean? Mówiąc w prosty sposób – używać mniej do robienia więcej.

Lean często jest postrzegany jako taktyka produkcyjna lub program redukcji kosztów. Jest to tymczasem strategia zarządzania, którą można stosować do każdej organizacji,  ponieważ usprawnia ona  procesy. Koncepcja Lean Management (szczupłe zarządzanie) wywodzi się od japońskich firm produkcyjnych, a zwłaszcza z Systemu Produkcyjnego Toyoty (Toyota Production System). Od połowy lat osiemdziesiątych rozwijała się z powodzeniem w Stanach Zjednoczonych, a po dekadzie trafiła na podatny grunt w Polsce. Każda organizacja bowiem bez wyjątku składa się z szeregu różnych procesów i zestawów działań, które dostarczają klientowi określoną wartość. W niniejszym artykule przedstawiamy tę koncepcję jako spójną z zasadami odpowiedzialności.

Korzyści

Podstawą Lean jest określenie wartości danego procesu poprzez odróżnienie w nim kroków, które przynoszą wartość dla klienta od kroków, które jej nie generują i są marnotrawstwem. Dla zmaksymalizowania wartości należy z procesów usunąć wszelkie przejawy niegospodarności. Usuwanie marnotrawstw z procesu wspiera cały wachlarz wypracowanych praktycznych narzędzi, które dobiera się do obecnej sytuacji, a także do celu, który firma chce osiągnąć. Dla przykładu – jeżeli problemem jest marnotrawienie czasu na przezbrajanie maszyn z jednego produktu na drugi, można zastosować metodę SMED (z ang.: Single Minute Exchange of Die) – w skrócie przepis na to, jak przezbrajać się krócej niż 10 minut. Kiedy firma ma problem z ciągle powracającymi reklamacjami – można zastosować narzędzia służące poszukiwaniu przyczyn źródłowych.

Metodyka pozwala osiągnąć nadzwyczajne efekty w jakości, kosztach i wydajności. Poniższa tabela przedstawia niektóre statystyki będące przykładem zastosowania Lean Management.

Tabela 1. Przykładowe rezultaty wdrożenia Lean Management w przedsiębiorstwach

art tab 1

Źródło: Virginia Mason Medical Center

Przyczyny wejścia w Lean można zakwalifikować do dwóch grup. Pierwsza to potrzeba/chęć większego wykorzystania zasobów, czyli zwiększenia efektywności firmy (np. kupiliśmy nową maszynę, która zamiast pracować cały czas jest przezbrajana przez 2 godziny i kolejne dwie czeka na komponenty, które się gdzieś „zapodziały” albo nasz pracownik 15 minut z każdej godziny poświęca na wypełnianie jakichś  niejasnych formularzy zamiast obsługiwać klientów). Druga to chęć zwiększenia efektywności przepływu,czyli np. obsłużenia większej ilości klientów przy okienku bankowym bądź  wytworzenia więcej produktów w tym samym czasie.Paradoks w tym miejscu niestety polega na tym, że często dzieje się tak, że chcąc w pełni wykorzystać pracownika, czyli zwiększyć efektywność zasobów, zaczynamy tworzyć kolejki, czyli  zmniejszamy efektywność przepływu. Odwrotnie –- zwiększając liczbę obsługiwanych osób przy okienku, zwiększamy efektywność przepływu, ale potrzebujemy do tego więcej osób, co sprawia, że  zmniejszamy efektywność zasobów. Na pytanie, jak sobie z tym poradzić, odpowiada właśnie Lean.

Zasady

Czym, poza wynikami, różni się szczupła firma od “standardowego” przedsiębiorstwa? To, co pierwsze zwraca uwagę to porządek, widoczne wszędzie wyniki i stan przebiegu procesów. Po spędzeniu nieco więcej czasu w firmie, odkrywamy, że wszyscy ciągle standaryzują wspomniane procesy do granic możliwości – opisują, jak mają wyglądać i być wykonywane do poziomu ruchów elementarnych i sekund. Jeżeli natomiast zdarzą się jakieś niepowodzenia, szukają przyczyny problemu i definitywnie je usuwają.

Firmy, które są „Lean”, stawiają na pracowników – każdego bez wyjątku. To przecież pracownik zna najlepiej proces, który realizuje i sam jest w stanie identyfikować w nim marnotrawstwa oraz go poprawiać. Pracownika trzeba do tego odpowiednio zmotywować, dlatego Lean to też odpowiednie przywództwo. Przywództwo, które nie polega na wydawaniu rozkazów, ale na uczeniu podwładnych i pomaganiu im w prowadzeniu zmian.

Nie da się doskonalić całej organizacji bez wyjścia z silosów. Firmy działające wg zasad Lean stawiają (przy zachowaniu tradycyjnej struktury) na budowanie zespołów interdyscyplinarnych i dawanie pracownikom możliwości sprawdzenia się w wielu obszarach. Dlatego taka ważna jest grupa, a nie tylko jednostki. Kolejną podstawową regułą dotyczącą pracowników jest nieobwinianie ludzi za problemy, winny jest zawsze proces. Nie polega to na zdejmowaniu odpowiedzialności, a ma tylko pomagać w rozwiązywaniu zagadnień.

Jedną z najważniejszych zasad Lean jest szacunek dla ludzi. Polega on na robieniu wszystkiego, aby zrozumieć się nawzajem. Przejęcie odpowiedzialności za proces zrozumienia daje podstawy do budowania zaufania. A to przydaje się, kiedy firma zaczyna działać wg odmiennych niż do tej pory zasad.

Dobre praktyki

Jednym z procesów, realizowanym przez sieć dealerską Toyoty (przykład zaczerpnięty jest z książki Niklas Modig „To jest Lean”) jest przegląd rejestracyjny pojazdu – przeprowadzany po trzech latach od zakupu nowego samochodu, następnie co każde dwa lata. Celem drobiazgowego przeglądu jest sprawdzenie, czy pojazd spełnia aktualne, państwowe standardy bezpieczeństwa. Całość trwa prawie trzy godziny, a samochód bywa zwykle niedostępny dla właściciela nawet prawie tydzień!

Z jakimi zatem problemami trzeba było się zmierzyć? Pracownik serwisu odbierał samochód z domu klienta i odprowadzał go po przeglądzie. Ponieważ mechanicy dokonujący przeglądów często byli bardzo zajęci, czasami trwało to kilka dni nim rozpoczął się przegląd, co powodowało zatłoczenie na parkingach. Pojazdy musiały być wciąż przestawiane – często kurzyły się, ulegały zarysowaniu czy nawet uszkodzeniu. Choć przegląd zajmował trzy godziny, to jeden mechanik mógł równocześnie pracować z kilkoma pojazdami (co wydłużało czas dla jednego samochodu). Reguły przeglądu były ustandaryzowane przez wymogi prawa, sama jednak procedura nie posiadała swej sekwencji czy rutyn. Każdy z mechaników miał swój własny, wyjątkowy sposób. Brak standardów oznaczał, iż proces był trudny do zarządzania i przewidzenia, co wprowadzało trudności w planowaniu. Ponadto jakość przeglądu różniła się w znaczny sposób pomiędzy mechanikami. Wspomnieć trzeba też o problemach związanych z brakiem informacji, niepotrzebną pracą, błędami i pomyłkami.

Cel dla przeglądów: klient może przyjechać do dealera i poczekać w pomieszczeniu wystawowym podczas trwania inspekcji swojego samochodu, która ma trwać 45 minut.

Jak wyglądało nowe podejście? Standardowy proces został opracowany w sposób, w którym sekwencja i czas trwania każdego działania i każdej operacji został ustalony. Standardowe skrypty i rysunki zostały opracowane dla każdej operacji, każdy z mechaników został gruntownie przeszkolony w celu doskonalenia nowego podejścia zespołowego.

Zamiast posiadania jednego mechanika wykonującego cały przegląd, nowe podejście angażowało zespół składający się z jednego inspektora i dwóch mechaników. Obaj mechanicy pracowali wspólnie nad pojazdem, odpowiadając za jego stronę prawą i lewą, podczas gdy inspektor kontrolował postęp całego procesu. Zaprojektowany został nowy układ stanowiska przeglądowego eliminujący potrzebę przemieszczania się.

Nowe wyposażenie specjalistyczne, np. narzędzie do wymiany oleju, zostało zaprojektowane w celu wyeliminowania wąskich gardeł istniejących w procesie. Różnego rodzaju tablice wizualne oraz arkusze kontrolne znalazły się w użyciu, ukazując bieżący status wielu działań, jak również ich efekt.

Dzięki temu czas przeglądu znacznie się skrócił. Ilość pojazdów zaparkowanych w warsztacie uległa zmniejszeniu. Planowanie dostępności warsztatu stało się znacznie prostsze. Warsztat był w stanie utrzymać właściwą równowagę pomiędzy wykorzystaniem swych zasobów, a zapewnieniem ich wolnej dostępności w celu utrzymania elastyczności. Wprowadziło to bardziej stabilne obciążenie pracą, obniżenie poziomu stresu w pracy mechaników a kierownictwu poprawiło możliwość kontroli działań.

Z perspektywy klienta poza skróceniem z ponad tygodnia do 45 minut nowy proces oferował również możliwość obserwowania, co dzieje się z samochodem w trakcie przeglądu. Handlowcy w tym czasie mogli prowadzić rozmowę z klientem i zacieśniać wzajemne relacje. Klientom oferowano większą elastyczność w odbiorze ich pojazdu i terminie samego przeglądu.

Jest to oczywiście przykład pochodzący z Toyoty. Ale co w zasadzie stało się w organizacji serwisowej i na czym polegał tutaj Lean? Najpierw zidentyfikowano proces,  który w danej chwili był najbardziej problemowy, następnie zmierzono go, jak wyglądał i określono cel – jak chcemy, żeby wyglądał w przyszłości. W pierwszej kolejności działania prowadziły do zwiększenia efektywności przepływu (więcej przeglądów w tym samym czasie) nawet kosztem ilości zatrudnianych osób. Dopiero kolejne działania skupiały się na efektywności wykorzystania zasobów (m.in. personelu) np. przez nowy układ stanowisk czy nowe wyposażenie. Rezultat zawsze jeden – zadowolony klient.

Lean nie ogranicza się oczywiście tylko do Toyoty. Od 1989 roku w Ameryce Północnej przyznawana jest nagroda imienia Shigeo Shingo – jednego z twórców Systemu Produkcyjnego Toyoty. Poniższa tabela zawiera kilka nagrodzonych firm i rezultaty, które osiągnęły one dzięki wdrożeniu Lean.

Tabela 2. Rezultaty osiągnięte dzięki wdrożeniu Lean

art tab 2

Źródło: http://shingo.org/

Podsumowanie

Firmy rozpoczynają swoją przygodę z Lean Management na różnych etapach rozwoju organizacji. Wdrażanie w zasadzie nigdy się nie kończy – w sprawnie działającej szczupłej organizacji zawsze jest jakiś proces, który może działać jeszcze lepiej. Najważniejsze jest, aby tak rozwijać i doskonalić  pracowników, by w całej firmie wszyscy znali podstawowe zasady i potrafili prawidłowo stosować narzędzia Lean. Odrobina pasji też się na pewno przyda! Istotne jest to, że wejście na drogę Lean często wiąże się dla firmy z całkowitą zmianą optyki zarządzania i wymaga zaufania nowym metodom pracy i nowemu spojrzeniu na firmę. Podejście to jest zdroworozsądkowe i jak pokazuje życie, można Lean stosować w każdej organizacji. Są tylko dwa warunki: trzeba wiedzieć, po co chcemy go wdrażać i musimy szanować swoich współpracowników – Lean to gra zespołowa.

Autor: Jakub Marczak, Członek Zarządu, Współwłaściciel w Perfectus Group Sp. z o. o.